Verbesserungsleistung – das japanische und schweizerische Gesundheitssystem im Vergleich

Auf einer mehrwöchigen Studienreise durch die Spitäler Japans konnte der Lean Healthcare-Experte Oliver Mattmann das japanische Gesundheitswesen analysieren und einen neuen Blick auf das Schweizer Gesundheitssystem erlangen. Dabei standen nicht die Gesundheitsversorgung, die Qualität oder die Kosten im Vordergrund, sondern die Verbesserungsleistung.

Deutschland, UK, USA, Österreich, die Schweiz und viele andere Länder ächzen über die stetig steigenden Kosten im Gesundheitssystem. Einige Spitäler und Kliniken starteten mit grossem Erfolg ein Lean Management, andere haben dies zwar versucht, sind dabei aber gescheitert. Was ist der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung, Etablierung und zum Ausbau von Lean Management im Spital- und Klinikbetrieb? Wie kann die Verbesserungsleistung bewertet werden? Welche Chancen und Vorgehensweisen bietet das «Ursprungsland» Japan und wie wird dort mit «Kaizen» (s.u.) und Verbesserungen umgegangen? Im Rahmen einer mehrwöchigen Studienreise im Februar und März 2018 wurden diese Aspekte genauer untersucht.

Lean Management, Lean Healthcare oder Lean Hospital ist ein umfassender Denkansatz zur stetigen Reduktion nicht werterhöhender Tätigkeiten in der Arbeitsorganisation. Dabei steht die Patientin, der Patient im Zentrum. Aus deren Sicht werden die Tätigkeiten und Arbeitsschritte nach Wertschöpfung und Verschwendung bewertet. Bereits 1947 startete Toyota erfolgreich mit der Reduktion von Verschwendung im Arbeitssystem und hat dabei ein einmaliges und überaus erfolgsversprechendes Management- und Wertschöpfungssystem aufgebaut. Diese Grundsätze werden seit einigen Jahren auch in Spital- und Klinikbetrieben in angepasster Form angewendet. Dabei spielen tägliche, kleine, mittlere und grosse Verbesserungen eine wichtige Rolle.

Verbesserungsleistung im Vergleich

Die Verbesserungsleistung zeigt den Stand und Reifegrad einer Organisation an, also auf welchem Niveau sich die Organisationsentwicklung befindet. Sind Veränderungen nicht an der Tagesordnung und werden Probleme nicht als Chance anerkannt, dann ist diese Organisation noch auf einem tiefen Niveau. Auf der Studienreise standen folgende Bewertungskriterien im Zentrum:

• Verbesserungsrhythmus: Wie häufig wird verbessert und wie viel Zeit wird dafür aufgewendet?
• Verbesserungsreichweite: Welche Bereiche und Personengruppen arbeiten an Verbesserungen und wen erreichen sie?
• Verbesserungsintegration: Wer führt auf welchen Hierarchiestufen die Verbesserungen durch und wer ist für die Verbesserung verantwortlich?
• Verbesserungsresultate: Welche Ergebnisse werden erzielt?
• Verbesserungskultur: Wie gehen die Mitarbeitenden mit Problemen, Abweichungen und Verbesserungschancen um?

Aufgrund dieser Kriterien wurden fünf Kliniken in Japan untersucht und bewertet. Die folgende Tabelle enthält die Ergebnisse aus der Auswertung der Gespräche mit den Führungskräften und Mitarbeitenden der Spitalorganisation.

Was ist also der Schlüssel zur erfolgreichen Einführung und Etablierung eines Lean-Managements und dessen Ausbau im Spital- und Klinikbetrieb? Vier Faktoren können erklären, weshalb Organisationen bei der Einführung eines Lean Managements respektive bei der Erhöhung ihrer Verbesserungsleistung scheitern:

• «Wir haben keine Zeit»
  Ohne geplanten Verbesserungsrhythmus werden sich Organisationen nicht weiterentwickeln. Weltklasse-Unternehmen investieren 10 Prozent in die Verbesserungen und weitere 10 Prozent in Trainings und Schulungen der Mitarbeitenden. Wer besser werden will, muss Zeit investieren.
• Führungskräfte, die es nicht vorleben
  Veränderungen erfolgen durch die Führungskraft und können nicht an Stabsstellen delegiert werden. Führungskräfte müssen vorangehen, nicht nur «dahinterzustehen».
• Unstrukturiertes oder kein Vorgehen
  Wer besser werden will, braucht eine Strategie und einen Plan, damit die jährlichen Verbesserungschancen eingeplant und strukturiert werden. Ohne Planung der Verbesserungsleistung sind Verbesserungen bestenfalls ein «Nebenprodukt» der täglichen Arbeit.
• Ungenügender Respekt den Mitarbeitenden gegenüber
  Den Mitarbeitenden gebührt grosser Respekt. Lean Management und Kaizen beziehen sich auf eine langfristige Entwicklung der Organisation. Ohne gegenseitigen Respekt werden die Mitarbeitenden eher nur eine Verbesserungswelle unterstützen, als an der Gesamtentwicklung der Organisation mitzuwirken.

Werden diese vier Faktoren ausreichend berücksichtigt, steht es um die Chancen auf eine erhöhte Verbesserungsleistung gut.

Kontakt:

• Oliver Mattmann, Geschäftsführer Peter Beglinger Training AG

Literatur und weiterführende Links:

• Angerer A, Brand T, Hollenstein E, et al. Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge. 1. Auflage. Zürcher Hochschule für angewandete Wissenschaft; 2016.
• Graban M. Lean Hospitals – Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction. New York: Productivity Press; 2009.
• Imai M, Brian H. Gemba Kaizen: Permanente Qualitätsverbesserung, Zeitersparnis Und Kostensenkung Am Arbeitsplatz.; 1999.
• Ishikawa K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Tokyo, Japan: Prentice Hall Direct; 1988.
• Lafortune G (OECD HPU), Morgan D (OECD HPU). OECD Länder kämpfen mit steigenden Gesundheitsausgaben. 2018.
• Leancom GmbH. Einführung Weltklasse Wertschöpfungssystem und deren Herausforderungen. Zug, Switzerland; 2017.
• Lindsey G. Healthcare The Lean prescription , powerful medicine for our ailing healthcare system. Healthcare. 2015;3(2):119-120.
• Ohno T. Toyota Production System beyond Large Scale Production. Portland: Productivity Inc.; 1978.
• Takeda H. Das Synchrone Produktionssystem. 7. Auflage. Tokio, München: Verlag Franz Vahlen GmbH; 1990.
• Takeda H. QiP Qualität Im Prozess. 1. Tokio, Japan: Finanzbuch Verlag GmbH München; 2009.